Đàm phán – Wikipedia tiếng Việt

Đàm phán – Wikipedia tiếng Việt

Đàm phán xuất phát từ tiếng Latin neg (không) và Otsia (giải trí) đề cập đến các thương gia, không giống như các quý tộc, không có thời gian rảnh rỗi với sự siêng năng của họ; ban đầu, nó mang ý nghĩa của kinh doanh (le négoce bằng tiếng Pháp). Cho đến thế kỷ 17, nó mang ý nghĩa ngoại giao như một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều người hoặc các bên nhằm đạt được kết quả có lợi, nơi xung đột tồn tại đối với ít nhất một trong những vấn đề này.[1][2] Do đó, đàm phán là một quá trình kết hợp các vị thế khác nhau vào một thỏa thuận chung theo một quy tắc quyết định nhất trí.

Nó nhằm mục đích mục tiêu để xử lý những điểm độc lạ, để đạt được lợi thế cho một cá thể hoặc tập thể, hoặc để mang lại một tác dụng cung ứng những quyền lợi khác nhau. Nó thường được triển khai bằng cách đưa ra một vị thế và nhượng bộ để đạt được một thỏa thuận hợp tác. Mức độ mà những bên đàm phán tin yêu lẫn nhau để thực thi giải pháp được thương lượng là một yếu tố chính trong việc xác định liệu những cuộc đàm phán có thành công xuất sắc hay không .

Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không xem nó là một cuộc đàm phán.[3][4][cần số trang] Đàm phán xảy ra trong các tổ chức, từ các doanh nghiệp cho đến các tổ chức phi lợi nhuận, trong nội bộ và giữa chính phủ cũng như trong bán hàng và tố tụng pháp lý, và trong các tình huống cá nhân như hôn nhân, ly dị, nuôi dạy con cái, vv… Các nhà đàm phán chuyên nghiệp thường chuyên biệt, chẳng hạn như các nhà đàm phán công đoàn, các nhà đàm phán mua lại đòn bẩy, nhà đàm phán hòa bình, hoặc các nhà đàm phán con tin. Họ cũng có thể làm việc dưới các danh hiệu khác, chẳng hạn như các nhà ngoại giao, nhà lập pháp hoặc nhà môi giới.

Các mô hình đàm phán[sửa|sửa mã nguồn]

Đàm phán có thể có nhiều hình thức, từ một hội nghị đa phương của tất cả các thành viên Liên Hợp Quốc để thiết lập một chuẩn mực quốc tế mới (như Công ước Liên Hợp Quốc về Luật Biển) cho đến một cuộc họp của các bên xung đột chấm dứt bạo lực hoặc giải quyết vấn đề cơ bản (chẳng hạn như đàm phán hiến pháp ở Nam Phi trong 1990-1994 hoặc ở Colombia với FARC vào 2012-2015) cho một cuộc gặp gỡ kinh doanh để thực hiện thỏa thuận đối mặt giữa cha mẹ (hoặc giữa cha mẹ và trẻ em) qua hành vi đúng đắn của trẻ.[5]. Hòa giải là một hình thức đàm phán với một bên thứ ba xúc tác giúp các bên xung đột thương lượng khi họ không thể làm như vậy bằng cách tự đàm phán có thể được trái ngược với trọng tài, nơi quyết định nằm với bên thứ ba, mà các bên xung đột cam kết chấp nhận.

Các nhà triết lý thương lượng thường phân biệt giữa hai loại thương lượng [ 6 ] Sự độc lạ trong cách sử dụng của hai mô hình không những phụ thuộc vào vào tư duy của nhà đàm phán mà còn nhờ vào vào tình hình : những cuộc gặp gỡ một lần mà những mối quan hệ lâu dài hơn không đạt được có nhiều năng lực tạo ra những cuộc đàm phán phân phối hơn trong khi những mối quan hệ lâu dài hơn có nhiều năng lực nhu yếu đàm phán tích hợp [ 7 ] Các nhà kim chỉ nan khác nhau sử dụng những nhãn khác nhau cho hai loại chung và phân biệt chúng theo những cách khác nhau .

Đàm phán phân phối[sửa|sửa mã nguồn]

Đàm phán phân phối đôi lúc còn được gọi là đàm phán thương lượng hoặc thương lượng và cố gắng nỗ lực phân phối một ” chiếc bánh cố định và thắt chặt ” về quyền lợi. Đàm phán phân phối hoạt động giải trí theo điều kiện kèm theo tổng bằng không và ý niệm rằng bất kể quyền lợi nào mà một bên đạt được là mất mát của bên kia và ngược lại. Vì nguyên do này, đàm phán phân phối nhiều lúc còn được gọi là thắng-thua vì giả định rằng quyền lợi của một người là mất mát của người khác. Ví dụ đàm phán phân phối gồm có Ngân sách chi tiêu phải chăng trên một thị trường mở, gồm có cả việc thương lượng giá của một chiếc xe hơi hoặc một ngôi nhà .Trong một cuộc đàm phán phân phối, mỗi bên thường đưa ra một vị thế cực đoan hoặc cố định và thắt chặt, biết rằng nó sẽ không được đồng ý – và sau đó tìm cách rút ngắn càng ít càng tốt trước khi đạt được thỏa thuận hợp tác. Người thương lượng phân phối hiểu thương lượng như thể một quy trình phân phối một lượng giá trị cố định và thắt chặt. Một cuộc đàm phán phân phối thường tương quan đến những người chưa khi nào có mối quan hệ tương tác trước đó, cũng như họ có năng lực làm như vậy một lần nữa trong tương lai gần, mặc dầu tổng thể những cuộc đàm phán thường có yếu tố phân phối .Trong cách tiếp cận phân phối, mỗi nhà đàm phán chiến đấu cho miếng bánh lớn nhất hoàn toàn có thể, do đó những bên có khuynh hướng coi nhau như một đối thủ cạnh tranh hơn là một đối tác chiến lược và có một đường khó hơn. [ 8 ] Vì triết lý triển vọng chỉ ra rằng mọi người nhìn nhận thiệt hại nhiều hơn doanh thu và có nhiều rủi ro đáng tiếc hơn về tổn thất, thương lượng theo hướng đi tới thống nhất-nhượng bộ hoàn toàn có thể sẽ mang đặc thù nóng bức và kém hiệu suất cao hơn [ 9 ]

Đàm phán tích hợp

[sửa|sửa mã nguồn]

Thương lượng tích hợp cũng được gọi là thương lượng dựa trên quyền lợi, phần thưởng hoặc thương lượng có nguyên tắc. Đó là một tập hợp những kỹ thuật cố gắng nỗ lực cải tổ chất lượng và năng lực thỏa thuận hợp tác được thương lượng bằng cách tận dụng trong thực tiễn là những bên khác nhau thường nhìn nhận những tác dụng khác nhau một cách khác nhau. [ 10 ]. Trong khi thương lượng phân phối giả định có một số lượng cố định và thắt chặt giá trị ( một ” chiếc bánh cố định và thắt chặt ” ) được chia giữa những bên, những cuộc đàm phán tích hợp cố gắng nỗ lực tạo ra giá trị trong quy trình đàm phán ( ” lan rộng ra chiếc bánh ” ) bằng cách ” bù lỗ ” mục có doanh thu từ một khoản khác ( ” bù trừ ” hoặc trợ giúp lẫn nhau ), hoặc bằng cách kiến thiết xây dựng hoặc tái cấu trúc những yếu tố xung đột theo cách mà cả hai bên đều có lợi ( thương lượng ” thắng-thắng ” ) [ 11 ] .Tuy nhiên, đàm phán tích hợp cũng hoàn toàn có thể có 1 số ít yếu tố phân phối, đặc biệt quan trọng là khi những bên khác nhau đều coi trọng những mục khác nhau ở cùng mức độ hoặc khi chi tiết cụ thể còn lại được phân chia vào cuối cuộc đàm phán. Mặc dù nhượng bộ là bắt buộc trong những cuộc đàm phán, điều tra và nghiên cứu cho thấy rằng những người thừa nhận nhanh hơn, ít có năng lực tò mò toàn bộ những giải pháp tích hợp để cả hai bên cùng có lợi. Do đó, sự thừa nhận sớm làm giảm thời cơ của một cuộc đàm phán tích hợp. [ 12 ] Đàm phán tích hợp thường tương quan đến một mức độ an toàn và đáng tin cậy cao hơn và sự hình thành của một mối quan hệ. Nó cũng hoàn toàn có thể tương quan đến việc xử lý yếu tố phát minh sáng tạo nhằm mục đích đạt được quyền lợi chung. Nó nhìn thấy một thỏa thuận hợp tác tốt như không phải là một với quyền lợi cá thể tối đa, nhưng một trong đó cung ứng đạt được tối ưu cho tổng thể những bên. Lợi ích trong ngữ cảnh này không phải là ngân sách trong một ngữ cảnh khác, nhưng với nó. Mỗi người tìm kiếm để tương thích với quyền lợi đủ khác mà nó sẽ giữ cho thỏa thuận hợp tác cho bên thứ nhất một tác dụng dễ chịu và thoải mái, và ngược lại .Việc đàm phán sản xuất tập trung chuyên sâu vào quyền lợi cơ bản của những bên chứ không phải là vị trí khởi đầu, tiếp cận thương lượng như xử lý yếu tố được san sẻ chứ không phải là trận đánh cá nhân, và nhấn mạnh vấn đề khi tuân thủ những tiêu chuẩn chủ quan, khách quan làm cơ sở cho thỏa thuận hợp tác. [ 13 ]

Các quy trình tiến độ trong quy trình đàm phán[sửa|sửa mã nguồn]

Tuy nhiên, các nhà đàm phán không cần hy sinh đàm phán hiệu quả để ủng hộ mối quan hệ tích cực giữa các bên. Thay vì thừa nhận, mỗi bên có thể cảm kích rằng người kia có những cảm xúc và động cơ của riêng mình và sử dụng điều này để lợi thế của họ trong việc thảo luận vấn đề. Trong thực tế, cái nhìn đa chiều có thể giúp đưa các bên hướng tới một giải pháp tích hợp hơn. Fisher et al. minh họa một số kỹ thuật cải thiện hiệu quả quan điểm đa chiều trong cuốn sách Getting to Yes, và thông qua những điều sau đây, các nhà đàm phán có thể tách con người khỏi vấn đề.

  • Đặt mình vào vị trí của họ – Mọi người có xu hướng tìm kiếm thông tin xác nhận niềm tin của chính họ và thường bỏ qua thông tin mâu thuẫn với niềm tin trước đó. Để thương lượng hiệu quả, điều quan trọng là phải đồng cảm với quan điểm của bên kia. Người ta nên cởi mở với các quan điểm khác và cố gắng tiếp cận vấn đề từ quan điểm của người khác.
  • Thảo luận về nhận thức của nhau – Một cách tiếp cận trực tiếp hơn để hiểu bên kia là thảo luận rõ ràng về nhận thức của nhau. Mỗi cá nhân phải công khai và trung thực chia sẻ nhận thức của mình mà không cần gán lỗi hoặc phán xét cho người khác.
  • Tìm cơ hội để hành động không nhất quán với quan điểm của mình – Có thể là bên kia có nhận thức trước và kỳ vọng về phía bên kia. Phía bên kia có thể hành động theo cách trực tiếp mâu thuẫn với những định kiến đó, điều này có thể gửi một thông điệp mà bên đó quan tâm đến một cuộc đàm phán tích hợp.
  • Giữ thể diện – Cách tiếp cận này đề cập đến việc biện minh lập trường dựa trên các nguyên tắc và giá trị được thể hiện trước đó trong một cuộc đàm phán. Cách tiếp cận này đối với một vấn đề ít tùy ý hơn, và do đó, nó dễ hiểu hơn từ quan điểm của đảng đối lập.[14]

Ngoài ra, những nhà đàm phán hoàn toàn có thể sử dụng những kỹ thuật tiếp xúc nhất định để kiến thiết xây dựng một mối quan hệ can đảm và mạnh mẽ hơn và tăng trưởng những giải pháp thương lượng có ý nghĩa hơn .

  • Lắng nghe chủ động – Nghe nhiều hơn là chỉ nghe những gì phía bên kia đang nói. Hoạt động lắng nghe liên quan đến việc chú ý đến những gì đang được nói bằng lời nói và phi ngôn ngữ. Nó liên quan đến định kỳ tìm kiếm thêm làm rõ từ người đó. Bằng cách hỏi người đó chính xác những gì họ muốn nói, họ có thể nhận ra rằng bạn không chỉ đơn giản là đi qua một thói quen, mà đúng hơn là đưa họ nghiêm túc.
  • Nói có mục đích – Quá nhiều thông tin có thể có hại như quá ít. Trước khi nêu rõ một điểm quan trọng, hãy xác định chính xác những gì bạn muốn bạn giao tiếp với bên kia. Xác định mục đích chính xác mà thông tin được chia sẻ này sẽ phân phát.[14]

Đàm phán thống nhất[sửa|sửa mã nguồn]

Đàm phán thống nhất là một cách tiếp cận chiến lược ảnh hưởng đến việc tối đa hóa giá trị trong bất kỳ thương lượng nào thông qua việc liên kết và sắp xếp các cuộc đàm phán và quyết định liên quan đến hoạt động của một người.

Cách tiếp cận này trong những setup phức tạp được triển khai tốt nhất bằng cách vạch ra tổng thể những cuộc đàm phán, xung đột và những quyết định hành động hoạt động giải trí có tương quan tiềm năng để tích hợp những liên kết có ích trong số đó, đồng thời giảm thiểu bất kể liên kết có hại nào ( xem ví dụ bên dưới ) .

Đàm phán thống nhất khác với đàm phán tích hợp, một khái niệm khác (như đã nêu ở trên) liên quan đến một cách tiếp cận có tổng không bằng không để tạo ra giá trị trong các cuộc đàm phán.

Đàm phán thống nhất lần đầu tiên được xác định và gắn nhãn bởi nhà đàm phán quốc tế và tác giả Peter Johnston trong cuốn sách của ông Đàm phán với người khổng lồ.[15]

Một trong những ví dụ được trích dẫn trong cuốn sách của Johnston là của J. D. Rockefeller quyết định hành động nơi kiến thiết xây dựng xí nghiệp sản xuất lọc dầu lớn tiên phong của ông. Thay vì lấy con đường thuận tiện hơn, rẻ hơn từ những mỏ dầu để tinh luyện dầu mỏ của mình ở Pittsburgh, Rockefeller đã chọn kiến thiết xây dựng xí nghiệp sản xuất lọc dầu của mình ở Cleveland. Tại sao ? Bởi vì những công ty đường tàu sẽ luân chuyển dầu tinh luyện của mình ra thị trường. Pittsburgh chỉ có một tuyến đường tàu lớn, có nghĩa là nó hoàn toàn có thể quyết định giá trong đàm phán, trong khi Cleveland có ba tuyến đường tàu mà Rockefeller biết sẽ cạnh tranh đối đầu để làm ăn với ông, có năng lực giảm ngân sách đáng kể. Đòn bẩy thu được trong những cuộc đàm phán đường tàu này bù đắp cho ngân sách quản lý và vận hành bổ trợ của việc phải gửi dầu tới Cleveland để lọc dầu, giúp thiết lập đế chế của Rockefeller, đồng thời phá hoại những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. [ 16 ]Các ví dụ khác về đàm phán thống nhất gồm có :

  • Trong thể thao, vận động viên trong năm cuối cùng của hợp đồng của họ lý tưởng sẽ đạt hiệu suất cao nhất để họ có thể thương lượng các hợp đồng mạnh mẽ, lâu dài có lợi cho họ.[17]
  • Một liên minh cần phải thương lượng và giải quyết bất kỳ xung đột nội bộ đáng kể nào để tối đa hóa sức mạnh tập thể trước khi lên bàn đàm phán hợp đồng mới với ban quản lý.
  • Nếu việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự xảy ra độc lập với nhau trên các cơ quan chính phủ khác nhau, việc công nhận đơn đặt hàng này và hợp nhất thành một khối lượng lớn có thể giúp tạo đòn bẩy mua và tiết kiệm chi phí trong đàm phán với nhà cung cấp.
  • Một start-up công nghệ mới bắt đầu tìm cách đàm phán được mua bởi một công ty lớn trong tương lai có thể cải thiện khả năng xảy ra bằng cách đảm bảo, bất cứ khi nào có thể, các hệ thống, công nghệ, năng lực và văn hóa của nó tương thích nhất có thể với người mua có khả năng nhất[18]
  • Một chính trị gia đàm phán hỗ trợ cho cuộc chạy đua tổng thống có thể muốn tránh đưa bất kỳ người ủng hộ nào có nguy cơ xa lánh những người ủng hộ tiềm năng quan trọng khác, đồng thời tránh bất kỳ chính sách mới bất ngờ nào.[19]

Đức tin xấu[sửa|sửa mã nguồn]

Khi một bên vờ vịt thương lượng, nhưng bí hiểm không có dự tính thỏa hiệp, bên đó được coi là thương lượng với đức tin xấu. Đức tin xấu là một khái niệm trong kim chỉ nan đàm phán, theo đó những bên vờ vịt nguyên do để đạt được xử lý, nhưng không có dự tính làm như vậy, ví dụ, một đảng chính trị hoàn toàn có thể vờ vịt thương lượng, không có dự tính thỏa hiệp. [ 20 ] [ 21 ]

Các cuộc đàm phán đức tin xấu thường được sử dụng trong khoa học chính trị và tâm lý chính trị liên quan đến các chiến lược đàm phán, trong đó không có ý định thực sự để đạt được thỏa hiệp, hoặc một mô hình xử lý thông tin.[22] “Mô hình đức tin xấu vốn có” của việc xử lý thông tin là một lý thuyết về tâm lý chính trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Ole Holsti để giải thích mối quan hệ giữa niềm tin của John Foster Dulles và mô hình xử lý thông tin của ông.[23] Đây là mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhất của đối thủ.[24] Một trạng thái được cho là thù địch không thể tránh được, và các chỉ báo trái ngược của điều này bị bỏ qua. Họ được cảnh báo như là các thủ đoạn tuyên truyền hoặc dấu hiệu của sự yếu đuối. Ví dụ là vị trí của John Foster Dulles về Liên Xô hoặc vị trí của Hamas về tình trạng của Israel.[24][tính trung lập đang gây tranh cãi]

Có nhiều cách khác nhau để phân loại những yếu tố thiết yếu trong đàm phán .

Một quan điểm về đàm phán liên quan đến ba yếu tố cơ bản: quá trình, hành vi và chất. Quá trình đề cập đến cách các bên đàm phán: bối cảnh của các cuộc đàm phán, các bên tham gia đàm phán, các chiến thuật được các bên sử dụng, và trình tự và giai đoạn mà tất cả những điều này diễn ra. Hành vi đề cập đến mối quan hệ giữa các bên này, sự giao tiếp giữa họ và phong cách mà họ chấp nhận. Các chất đề cập đến những gì các bên đàm phán như: chương trình nghị sự, các vấn đề (vị thế và – hữu dụng nhieu hơn – mối quan tâm), các tùy chọn, và thỏa thuận đạt được cuối cùng.[cần dẫn nguồn]

Một quan điểm đàm phán khác bao gồm bốn yếu tố: chiến lược, quy trình, công cụ và chiến thuật. Chiến lược bao gồm các mục tiêu cấp cao nhất – thường bao gồm mối quan hệ và kết quả cuối cùng. Quy trình và công cụ bao gồm các bước để làm theo và vai trò để chuẩn bị và đàm phán với các bên khác. Chiến thuật bao gồm các tuyên bố và hành động chi tiết hơn và phản hồi cho các tuyên bố và hành động của người khác. Một số thêm vào sự thuyết phục và ảnh hưởng này, khẳng định rằng những điều này đã trở thành không thể thiếu cho thành công đàm phán ngày nay, và vì vậy không nên bỏ qua.[cần dẫn nguồn]

Sử dụng một người biện hộ[sửa|sửa mã nguồn]

Một nhà đàm phán có kinh nghiệm tay nghề hoàn toàn có thể ship hàng như một người bênh vực cho một bên tham gia đàm phán. Người biện hộ cố gắng nỗ lực thu được tác dụng thuận tiện nhất hoàn toàn có thể cho bên đó. Trong quy trình này, người đàm phán nỗ lực xác lập ( những ) tác dụng tối thiểu mà bên kia ( hoặc những bên ) chuẩn bị sẵn sàng gật đầu, sau đó kiểm soát và điều chỉnh những nhu yếu của họ cho tương thích. Một cuộc đàm phán ” thành công xuất sắc ” trong giải pháp hoạt động chủ trương là khi người đàm phán hoàn toàn có thể có được toàn bộ hoặc hầu hết những tác dụng mà bên họ mong ước, nhưng không đưa đến trường hợp bên kia vĩnh viễn phá vỡ những cuộc đàm phán .

Các nhà đàm phán có kỹ năng có thể sử dụng một loạt các chiến thuật khác nhau, từ thôi miên đàm phán, đến một trình bày đơn giản về nhu cầu hoặc thiết lập các điều kiện tiên quyết, với các phương pháp lừa đảo hơn như hái anh đào. Chiến lược đe dọa và cắt lát salami cũng có thể đóng góp một phần trong việc thay đổi kết quả của các cuộc đàm phán.[cần dẫn nguồn][cần dẫn nguồn]

Một giải pháp thương lượng khác là kẻ xấu / người tốt. Kẻ xấu / người tốt là khi một người đàm phán đóng vai một kẻ xấu bằng cách sử dụng khó chịu và rình rập đe dọa. Các nhà đàm phán khác hoạt động giải trí như một người tốt bằng cách chăm sóc và hiểu biết. Người đàn ông tốt đổ lỗi cho chàng trai xấu cho toàn bộ những khó khăn vất vả trong khi nỗ lực để có được nhượng bộ và thỏa thuận hợp tác từ đối thủ cạnh tranh. [ 25 ]
Lựa chọn sửa chữa thay thế tốt nhất cho thỏa thuận hợp tác được thương lượng hay BATNA là lựa chọn thay thế sửa chữa mà một nhà đàm phán nắm giữ nếu thương lượng hiện tại thất bại và không đạt được thỏa thuận hợp tác. Chất lượng của một BATNA có năng lực cải tổ hiệu quả đàm phán của một bên. Hiểu biết về BATNA của một người hoàn toàn có thể trao quyền cho một cá thể và được cho phép họ đặt tiềm năng cao hơn khi tiến lên phía trước. [ 26 ] Một trong những kế hoạch tốt nhất trong khi đàm phán là bảo vệ rằng bạn có một BATNA mạnh, và nếu không, có những công cụ được trang bị hoàn toàn có thể giúp bạn làm cho BATNA của bên kia yếu đi. Một trong những sai lầm đáng tiếc chính được thực thi bởi những nhà đàm phán mới là bật mý BATNA của họ lúc đầu mà không có bất kể cuộc đàm đạo nào với phía bên kia. Điều này hoàn toàn có thể gây nguy hại cho vị thế của bạn trong đàm phán, vì thương lượng của bạn hoàn toàn có thể yếu hơn những mặt khác, và việc bật mý đó sẽ khiến bạn ở vị trí yếu hơn trong thương lượng. Chiến lược tốt nhất là đặt nhiều câu hỏi để tăng trưởng, dù không đúng chuẩn, nhưng hãy đoán về BATNA của người khác để biết vị trí của bạn trong thương lượng .

Kiểu xung đột[sửa|sửa mã nguồn]

Kenneth W. Thomas đã xác lập năm kiểu hoặc phản hồi để thương lượng. [ 27 ] [ 28 ] Năm kế hoạch này đã được diễn đạt liên tục trong tài liệu và dựa trên quy mô tương quan kép. [ 29 ] Mô hình chăm sóc kép về xử lý xung đột là một quan điểm cho rằng giải pháp ưa thích của cá thể đối phó với xung đột dựa trên toàn cảnh hoặc thế giới quan : [ 30 ]

  1. Một mối quan tâm cho bản thân (tức là, sự quyết đoán), và
  2. Một mối quan tâm cho người khác (tức là sự đồng cảm).

Dựa trên quy mô này, những cá thể cân đối mối chăm sóc cho nhu yếu cá thể và quyền lợi với nhu yếu và quyền lợi của người khác. Năm phong thái sau đây hoàn toàn có thể được sử dụng dựa trên sở trường thích nghi của cá thể, tùy thuộc vào tiềm năng thân thiện hoặc vì mục tiêu xã hội của họ. Những kiểu này hoàn toàn có thể đổi khác theo thời hạn và những cá thể hoàn toàn có thể có sự phân tán can đảm và mạnh mẽ so với nhiều kiểu .

Dễ tính
Các cá nhân thích giải quyết các vấn đề của bên kia và giữ gìn mối quan hệ cá nhân.
Người dễ tính nhạy cảm với các trạng thái cảm xúc, ngôn ngữ cơ thể và tín hiệu lời nói của các bên khác.
Tuy nhiên, họ có thể cảm thấy bị lợi dụng trong các tình huống khi bên kia đặt ít sự nhấn mạnh vào mối quan hệ. Dễ tính là một cách tiếp cận thụ động nhưng thịnh vượng để xung đột. Mọi người giải quyết cả hai cuộc xung đột lớn và nhỏ bằng cách đưa ra yêu cầu của người khác. Đôi khi, họ mang lại lợi nhuận bởi vì họ nhận ra rằng vị trí của họ là do lỗi, vì vậy họ đồng ý với quan điểm được những người khác chấp nhận. Tuy nhiên, trong các trường hợp khác, họ có thể rút lại yêu cầu của mình mà không thực sự bị thuyết phục rằng phía bên kia là chính xác, nhưng vì lợi ích đoàn kết hoặc vì lợi ích của thời gian – họ rút tất cả các khiếu nại. Vì vậy, năng suất có thể phản ánh hoặc chuyển đổi chính hãng hoặc tuân thủ bề ngoài.
Né tránh
Cá nhân không thích thương lượng và không làm điều đó trừ khi được bảo đảm.
Khi đàm phán, những người tránh né có xu hướng trì hoãn và né tránh các khía cạnh đối đầu của thương lượng; tuy nhiên, họ có thể được coi là lịch thiệp và ngoại giao. Không hành động là một phương tiện thụ động đối phó với các tranh chấp. Những người tránh xung đột áp dụng một thái độ “chờ xem”, hy vọng rằng các vấn đề sẽ tự giải quyết. Những người né tránh thường xuyên chịu đựng xung đột, để chúng tự dịu lại mà không làm bất cứ điều gì để giảm thiểu chúng. Thay vì thảo luận cởi mở về những bất đồng, những người dựa vào việc tránh thay đổi chủ đề, bỏ qua các cuộc họp, hoặc thậm chí rời khỏi nhóm hoàn toàn (Bayazit & Mannix, 2003). Đôi khi họ chỉ đơn giản là đồng ý để không đồng ý (một vivendi modus).
Cộng tác
Cá nhân tận hưởng các cuộc đàm phán liên quan đến việc giải quyết các vấn đề khó khăn theo những cách sáng tạo.
Cộng tác viên giỏi sử dụng các cuộc đàm phán để hiểu mối quan tâm và lợi ích của các bên khác.
Cộng tác là một cách tiếp cận tích cực, thuận xã hội và thân thiện với giải pháp xung đột. Cộng tác mọi người xác định các vấn đề cơ bản của tranh chấp và sau đó làm việc cùng nhau để xác định giải pháp đáp ứng cho cả hai bên. Định hướng này, cũng được mô tả là hợp tác, giải quyết vấn đề hoặc định hướng giành chiến thắng-thắng, lôi kéo cả hai bên trong tranh chấp xem xét kết quả của đối phương cũng như của họ [31]
Cạnh tranh
Cá nhân tận hưởng các cuộc đàm phán vì họ có cơ hội giành được một cái gì đó.
Các nhà đàm phán cạnh tranh có bản năng mạnh mẽ cho tất cả các khía cạnh của đàm phán và thường có chiến lược.
Bởi vì phong cách của họ có thể thống trị quá trình thương lượng, các nhà đàm phán cạnh tranh thường bỏ qua tầm quan trọng của các mối quan hệ. Cạnh tranh là một phương tiện chủ động, thân thiện đối phó với xung đột liên quan đến việc buộc người khác chấp nhận quan điểm của một người. Những người sử dụng chiến lược này có xu hướng thấy xung đột là một tình huống thắng-thua và do đó sử dụng các chiến thuật cạnh tranh, mạnh mẽ để đe dọa người khác. Chiến đấu (ép buộc, thống trị, hoặc tranh luận) có thể có nhiều hình thức, bao gồm nhiệm vụ, thách thức, tranh luận, lăng mạ, cáo buộc, phàn nàn, trả thù, và thậm chí bạo lực thể xác (Morrill, 1995). Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn này đều là những phương thức mang tính tranh chấp vì chúng liên quan đến việc áp đặt giải pháp của một người vào bên kia.
Thỏa hiệp
Cá nhân mong muốn đóng giao dịch bằng cách thực hiện công bằng và bình đẳng cho tất cả các bên liên quan đến thương lượng.
Người thỏa hiệp có thể hữu ích khi có thời gian giới hạn để hoàn thành giao dịch; tuy nhiên, những kẻ xâm phạm thường không cần thiết phải vội vàng quá trình đàm phán và nhượng bộ quá nhanh.

Các loại nhà đàm phán[sửa|sửa mã nguồn]

Có ba loại nhà đàm phán cơ bản đã được xác lập bởi những nhà nghiên cứu của Dự án đàm phán Harvard. Các loại nhà đàm phán này là : những người thương lượng mềm mỏng, những người thương lượng cứng rắn, và những người thương lượng có nguyên tắc .

Mềm mỏng
Những người này thấy thương lượng quá gần với cạnh tranh, vì vậy họ chọn một phong cách thương lượng nhẹ nhàng. Các đề nghị họ đưa ra không phải là lợi ích tốt nhất của họ, họ nhượng bộ nhu cầu của người khác, tránh đối đầu, và họ duy trì mối quan hệ tốt với các nhà đàm phán. Nhận thức của họ về người khác là tình bạn, và mục tiêu của họ là thỏa thuận. Họ không tách rời mọi người khỏi vấn đề, nhưng đều mềm cả hai. Họ tránh các cuộc cạnh tranh sống còn và khăng khăng đồng ý, đưa ra các giải pháp và dễ dàng tin tưởng người khác và thay đổi ý kiến của họ.
Cứng rắn
Những người này sử dụng các chiến lược gây tranh cãi để gây ảnh hưởng, sử dụng các cụm từ như “đây là đề nghị cuối cùng của tôi” và “lấy nó hoặc từ bỏ nó”. Họ làm cho các mối đe dọa, là không tin tưởng của người khác, nhấn mạnh vào vị thế của họ, và dùng áp lực để thương lượng. Họ thấy những người khác là đối thủ và mục tiêu cuối cùng của họ là chiến thắng. Ngoài ra, họ tìm kiếm một câu trả lời duy nhất và nhấn mạnh bạn đồng ý với nó. Họ không tách rời con người khỏi vấn đề (như với những người thương lượng mềm mỏng), nhưng họ rất khó khăn đối với cả những người liên quan và vấn đề.
Có nguyên tắc
Cá nhân thương lượng theo cách này tìm kiếm các giải pháp tích hợp, và làm như vậy bằng cách tiếp cận cam kết với các vị thế cụ thể. Họ tập trung vào vấn đề chứ không phải là ý định, động cơ và nhu cầu của những người liên quan. Họ tách biệt con người khỏi vấn đề, khám phá sở thích, tránh những điểm mấu chốt và đạt được kết quả dựa trên các tiêu chuẩn độc lập với ý chí cá nhân. Họ dựa trên các lựa chọn của họ về các tiêu chí khách quan hơn là quyền lực, áp lực, tự quan tâm, hoặc một thủ tục quyết định tùy ý. Những tiêu chí này có thể được rút ra từ các tiêu chuẩn đạo đức, nguyên tắc công bằng, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và truyền thống.

Các nhà nghiên cứu từ Dự án đàm phán Harvard đề xuất những nhà đàm phán mày mò 1 số ít giải pháp thay thế sửa chữa cho những yếu tố họ phải đương đầu để đạt được giải pháp tốt nhất, nhưng điều này thường không xảy ra ( như khi bạn thanh toán giao dịch với một cá thể sử dụng giải pháp thương lượng mềm hoặc cứng rắn ) ( Forsyth, 2010 ) .
Chiến thuật luôn là một phần quan trọng trong quy trình đàm phán. Thường xuyên hơn không phải là chúng tinh xảo, khó xác lập và được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau. Chiến thuật liên tục được sử dụng trong những cuộc đàm phán phân phối và khi tập trung chuyên sâu vào việc lấy được càng nhiều giá trị càng tốt. [ 32 ] Có rất nhiều giải pháp thương lượng. Dưới đây là một vài giải pháp thường được sử dụng .

Đấu giá: Quá trình đấu giá được thiết kế để tạo ra sự cạnh tranh.[33] Khi nhiều bên muốn cùng một thứ, hãy đánh lừa họ. Khi mọi người biết rằng họ có thể mất một thứ gì đó, họ thậm chí còn muốn nó hơn nữa. Không chỉ họ muốn thứ đang được đấu giá, họ cũng muốn thắng, chỉ để thắng. Lợi dụng tính cạnh tranh của ai đó có thể làm tăng giá.

Bên miệng hố chiến tranh: Một bên tích cực theo đuổi một bộ điều khoản đến điểm mà bên đàm phán kia phải đồng ý hoặc bỏ đi. Bên miệng hố chiến tranh là một loại tiếp cận kiểu “khó chơi” để thương lượng, trong đó một bên đẩy bên kia đến “bờ vực” hoặc cạnh của những gì mà bên kia phải sẵn sàng phục vụ. Thành công bên miệng hố chiến tranh thuyết phục bên kia họ không có sự lựa chọn, nhưng để chấp nhận đề nghị và không có giải pháp thay thế cho thỏa thuận được đề xuất.[34]

Bù nhìn: Các nhà đàm phán sử dụng chiến thuật bù nhìn để giả vờ rằng một vấn đề ít hoặc không quan trọng là rất quan trọng.[35] Sau đó, trong phần sau đàm phán, vấn đề có thể được giao dịch cho một sự nhượng bộ lớn về tầm quan trọng thực sự.

Bỏ dở vì sợ: Các nhà đàm phán đề xuất các biện pháp cực đoan, thường xuyên bị thổi phồng, buộc bên kia phải bỏ dở vì sợ và cho họ những gì họ muốn. Chiến thuật này có thể nguy hiểm khi các bên không muốn quay trở lại và trải qua những biện pháp khắc nghiệt.

Phòng thủ chiều sâu: Một số lớp quyền ra quyết định được sử dụng để cho phép nhượng bộ tiếp theo mỗi khi thỏa thuận đi qua một cấp thẩm quyền khác.[36] Nói cách khác, mỗi khi lời đề nghị được đưa ra cho người ra quyết định, người ra quyết định đó yêu cầu thêm một nhượng bộ khác để đóng giao dịch.

Hạn chót: Cho bên kia thời hạn bắt buộc họ đưa ra quyết định. Phương pháp này sử dụng thời gian để áp dụng áp lực cho bên kia. Thời hạn được đưa ra có thể là thực tế hoặc nhân tạo.

Chùn bước: Chùn bước đang cho thấy một phản ứng tiêu cực mạnh mẽ đối với một đề xuất. Các ví dụ phổ biến của sự chùn bước là thở hổn hển, hoặc một biểu hiện bất ngờ có thể nhìn thấy hoặc sốc. Chùn bước có thể được thực hiện một cách có ý thức hoặc vô ý thức.[37] Các dấu hiệu chói tai cho phía đối diện mà bạn nghĩ rằng đề xuất hoặc yêu cầu là vô lý với hy vọng bên kia sẽ giảm nguyện vọng của họ.[38] Nhìn thấy một phản ứng vật lý là đáng tin cậy hơn là nghe ai đó nói, “Tôi bị sốc.”

Người xấu/Kẻ tốt: Cách tiếp cận tốt của người tốt/kẻ xấu thường được sử dụng trong các cuộc đàm phán nhóm, nơi một thành viên của nhóm thực hiện các yêu cầu cực đoan hoặc không hợp lý và người kia cung cấp một cách tiếp cận hợp lý hơn.[39] Chiến thuật này được đặt tên theo một kỹ thuật thẩm vấn của cảnh sát thường được miêu tả trong giới truyền thông. “Người tốt” xuất hiện hợp lý và hiểu biết hơn, và do đó, dễ làm việc hơn. Về bản chất, nó đang sử dụng luật tương đối để thu hút sự hợp tác. “Người tốt” xuất hiện dễ chịu hơn so với “kẻ xấu”.

Nói thách: Tùy thuộc vào việc bán hoặc mua, người bán hoặc người mua sử dụng một đề nghị mở đầu cao hoặc thấp vô lý mà không thể đạt được. Lý thuyết là lời đề nghị cực đoan làm cho bên kia đánh giá lại đề nghị mở đầu của họ và tiến gần tới điểm kháng cự (theo như bạn sẵn sàng đi tới một thỏa thuận).[39] Một ưu điểm nữa là bên cung cấp cho nhu cầu cực đoan xuất hiện linh hoạt hơn khi họ nhượng bộ hướng tới một kết quả hợp lý hơn. Một nguy cơ của chiến thuật này là bên đối lập có thể nghĩ rằng việc đàm phán là một sự lãng phí thời gian.

Gặm nhắm: Gặm nhắm đang yêu cầu các khoản giảm giá tương ứng nhỏ mà chưa được thảo luận trước đó ngay trước khi kết thúc thỏa thuận.[35] Phương pháp này tận dụng mong muốn chốt thỏa thuận của bên kia bằng cách thêm “chỉ một điều nữa”.

Lừa phỉnh: Các nhà đàm phán áp đảo bên kia với rất nhiều thông tin mà họ gặp khó khăn trong việc xác định thông tin nào là quan trọng và việc chuyển hướng là gì.[40] Các nhà đàm phán cũng có thể sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật hoặc thuật ngữ để che giấu một câu trả lời đơn giản cho một câu hỏi mà một chuyên gia không hỏi.

Phản ánh: Khi mọi người tiếp tục tốt, kết quả của một cuộc đàm phán có thể sẽ tích cực hơn. Để tạo niềm tin và mối quan hệ, một nhà đàm phán có thể bắt chước hoặc phản ánh hành vi của đối phương và lặp lại những gì họ nói. Phản chiếu đề cập đến một người lặp lại nội dung cốt lõi của những gì người khác vừa nói, hoặc lặp lại một biểu hiện nào đó. Nó cho thấy sự chú ý đến chủ đề đàm phán và thừa nhận điểm hoặc tuyên bố của bên kia.[41] Phản chiếu có thể giúp tạo niềm tin và thiết lập mối quan hệ.

Giao tiếp phi ngôn từ[sửa|sửa mã nguồn]

Giao tiếp là một yếu tố quan trọng của thương lượng. Thương lượng hiệu suất cao nhu yếu người tham gia truyền đạt và lý giải thông tin một cách hiệu suất cao. Những người tham gia trong một cuộc đàm phán tiếp xúc thông tin không chỉ bằng lời nói mà còn trải qua ngôn từ khung hình và cử chỉ. Bằng cách hiểu cách tiếp xúc phi ngôn từ hoạt động giải trí, một nhà đàm phán được trang bị tốt hơn để lý giải thông tin những người tham gia khác đang rò rỉ không lời trong khi vẫn giữ bí hiểm những điều đó sẽ ngăn cản năng lực thương lượng của họ. [ 42 ]

“Neo” không lời Trong một cuộc đàm phán, một người có thể đạt được lợi thế bằng cách mở lời trước. Bằng cách neo vị trí của một người, người ta thiết lập vị trí mà từ đó thương lượng được tiến hành. Theo cách tương tự, người ta có thể “neo” và đạt được lợi thế với các tín hiệu không lời (ngôn ngữ cơ thể).

  • Không gian cá nhân: Người đứng đầu bảng là biểu tượng quyền lực rõ ràng. Các nhà đàm phán có thể phủ nhận lợi thế chiến lược này bằng cách định vị các đồng minh trong phòng để bao quanh cá nhân đó.
  • Ấn tượng đầu tiên: Bắt đầu đàm phán với cử chỉ tích cực và sự nhiệt tình. Hãy nhìn thẳng vào người đối diện với sự chân thành. Nếu bạn không thể duy trì giao tiếp bằng mắt, người khác có thể nghĩ bạn đang che giấu điều gì đó hoặc bạn không chắc chắn. Đưa ra một cái bắt tay vững chắc.[43][cần chú thích vừa đủ][cần số trang]

Đọc giao tiếp phi ngôn ngữ Có thể đọc được giao tiếp phi ngôn ngữ của người khác có thể hỗ trợ đáng kể trong quá trình giao tiếp. Bằng cách nhận thức được sự mâu thuẫn giữa giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ của một người và hòa giải chúng, các nhà đàm phán có thể đi đến các đề nghị tốt hơn. Ví dụ về tính phi lý trong ngôn ngữ cơ thể bao gồm:

  • Cười lo lắng: Một tiếng cười không phù hợp với tình hình. Đây có thể là dấu hiệu của sự căng thẳng hoặc khó chịu. Khi điều này xảy ra, nó có thể là tốt để thăm dò với các câu hỏi để khám phá cảm xúc thật của người đó.
  • Từ ngữ tích cực nhưng ngôn ngữ cơ thể tiêu cực: Nếu ai đó hỏi đối tác thương lượng của họ nếu họ cảm thấy khó chịu và người đó sẽ nắm lấy bàn tay của họ và phản ứng mạnh mẽ, “điều gì khiến bạn nghĩ rằng bất cứ điều gì đang làm phiền tôi?”[44][cần số trang]
  • Tay giơ cao lên trong một tư thế siết chặt: Người giơ tay lên ở tư thế này cho thấy sự thất vọng ngay cả khi người đó đang mỉm cười. Đây là tín hiệu cho thấy người làm việc đó có thể đang giữ thái độ tiêu cực.[45][cần số trang]
  • Nếu có thể, có thể hữu ích cho các đối tác thương lượng dành thời gian bên nhau trong một khung cảnh thoải mái bên ngoài phòng đàm phán. Biết được mỗi đối tác không giao tiếp bằng lời nói ra bên ngoài cài đặt đàm phán sẽ giúp các đối tác đàm phán cảm nhận sự không phù hợp giữa giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ.

Truyền đạt khả năng tiếp nhận Cách các đối tác đàm phán định vị các cơ quan của họ liên quan đến nhau có thể ảnh hưởng đến cách thức tiếp nhận của mỗi người đối với thông điệp và ý tưởng của người khác.

  • Khuôn mặt và mắt: Các nhà đàm phán tiếp nhận nụ cười, làm cho rất nhiều liên lạc bằng mắt. Điều này truyền tải ý tưởng rằng có nhiều sự quan tâm đến người đó hơn là những gì đang được nói. Mặt khác, các nhà đàm phán không tiếp nhận ít liên lạc với mắt. Đôi mắt của họ có thể bị nheo mắt, cơ bắp hàm bị siết chặt và đầu hơi quay ra khỏi loa
  • Cánh tay và bàn tay: Để thể hiện sự tiếp nhận, các nhà đàm phán nên giơ tay và mở bàn tay lên hoặc thư giãn trên đùi. Các nhà đàm phán cho thấy khả năng tiếp nhận kém khi bàn tay của họ bị siết chặt, băng qua, đặt ở phía trước miệng, hoặc chà xát sau cổ.
  • Chân và bàn chân: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi với hai chân với nhau hoặc một chân hơi ở phía trước. Khi đứng, họ phân bố trọng lượng đồng đều và đặt tay lên hông với cơ thể nghiêng về phía loa. Các nhà đàm phán không tiếp thu đứng với hai chân bắt chéo, chỉ ra khỏi loa.
  • Thân mình: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi trên mép ghế của họ, cởi khuy áo khoác của họ với cơ thể của họ nghiêng về phía người nói. Các nhà đàm phán không dễ tiếp thu có thể dựa lưng vào ghế của họ và giữ nút áo khoác của họ.

Các nhà đàm phán tiếp nhận có xu hướng xuất hiện thoải mái với bàn tay mở và lòng bàn tay hiển thị rõ ràng.[46][cần số trang]

  • Những người thương lượng khó thay đổi
  • Thiếu sự tin tưởng
  • Chân không thông tin và tiến thoái lưỡng nan của nhà đàm phán
  • Trở ngại có cấu trúc
  • Người thù ghét
  • Sự khác biệt về văn hóa và giới tính
  • Vấn đề về giao tiếp
  • Sức mạnh của đối thoại[47][cần số trang]

Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quy trình đàm phán, mặc dầu chỉ trong những năm gần đây hiệu suất cao của chúng đang được điều tra và nghiên cứu. Cảm xúc có năng lực đóng vai trò tích cực hoặc xấu đi trong thương lượng. Trong quy trình đàm phán, quyết định hành động về việc có nên xử lý một phần những yếu tố xúc cảm hay không. Cảm xúc xấu đi hoàn toàn có thể gây ra hành vi mãnh liệt và thậm chí còn không hài hòa và hợp lý, và hoàn toàn có thể gây ra xung đột để leo thang và đàm phán để phá vỡ, nhưng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Mặt khác, xúc cảm tích cực thường tạo điều kiện kèm theo đạt được một thỏa thuận hợp tác và giúp tối đa hóa quyền lợi chung, nhưng cũng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Những cảm hứng rời rạc tích cực và xấu đi hoàn toàn có thể được hiển thị một cách kế hoạch để ảnh hưởng tác động đến việc làm và hiệu quả quan hệ [ 48 ] và hoàn toàn có thể chơi khác nhau trên những ranh giới văn hóa truyền thống. [ 49 ]

Ảnh hưởng đến hiệu lực thực thi hiện hành[sửa|sửa mã nguồn]

Hiệu ứng mất vị trí có ảnh hưởng tác động đến những quy trình tiến độ đàm phán khác nhau : kế hoạch nào cần sử dụng, kế hoạch nào thực sự được chọn, [ 50 ] phương pháp mà bên kia và dự tính của họ được cảm nhận, [ 51 ] sự chuẩn bị sẵn sàng của họ để đạt được một thỏa thuận hợp tác và hiệu quả thương thảo sau cuối. [ 52 ] Ảnh hưởng tích cực ( PA ) và ảnh hưởng tác động xấu đi ( NA ) của một hoặc nhiều bên đàm phán hoàn toàn có thể dẫn đến những hiệu quả rất khác nhau .

Ảnh hưởng tích cực[sửa|sửa mã nguồn]

Ngay cả trước khi quá trình thương lượng bắt đầu, mọi người trong một tâm trạng tích cực có thêm sự tự tin,[53] và xu hướng cao hơn để lên kế hoạch sử dụng chiến lược hợp tác.[50] Trong cuộc đàm phán, các nhà đàm phán đang ở trong một tâm trạng tích cực có xu hướng thích thú với sự tương tác nhiều hơn, ít gây tranh cãi hơn, sử dụng chiến thuật ít hung hăng hơn[54] và nhiều chiến lược hợp tác hơn.[50] Điều này lần lượt làm tăng khả năng các bên sẽ đạt được mục tiêu cụ thể của họ, và tăng cường khả năng tìm kiếm lợi ích tích hợp.[55] Thật vậy, so với các nhà đàm phán có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tự nhiên, các nhà đàm phán có ảnh hưởng tích cực đạt được nhiều thỏa thuận hơn và có xu hướng tôn trọng những thỏa thuận đó nhiều hơn. Những kết quả thuận lợi đó là do quá trình ra quyết định tốt hơn, chẳng hạn như tư duy linh hoạt, giải quyết vấn đề sáng tạo, tôn trọng quan điểm của người khác, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tự tin hơn.[50] Ảnh hưởng tích cực sau khi thương lượng cũng có những hệ quả có lợi. Nó làm tăng sự hài lòng với kết quả đạt được và ảnh hưởng đến mong muốn của một người cho tương tác trong tương lai.[56] PA được kích thích bằng cách đạt được một thỏa thuận tạo điều kiện cho mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, mang lại cam kết thiết lập cho giai đoạn cho các tương tác sau đó.[56]
PA cũng có nhược điểm của nó: nó bóp méo nhận thức về hiệu suất tự, như vậy hiệu suất được đánh giá là tương đối tốt hơn so với thực tế.[53] Do đó, các nghiên cứu liên quan đến báo cáo tự về kết quả đạt được có thể bị thiên vị.

Ảnh hưởng xấu đi[sửa|sửa mã nguồn]

Ảnh hưởng xấu đi có tác động ảnh hưởng bất lợi đến những tiến trình khác nhau trong quy trình đàm phán. Mặc dù những xúc cảm xấu đi khác nhau tác động ảnh hưởng đến hiệu quả đàm phán, cho đến nay, ảnh hưởng tác động xấu đi được nghiên cứu và điều tra nhiều nhất là sự tức giận. Các nhà đàm phán tức giận có kế hoạch sử dụng những kế hoạch cạnh tranh đối đầu hơn và hợp tác ít hơn, ngay cả trước khi thương lượng mở màn. [ 50 ] Những kế hoạch cạnh tranh đối đầu này có tương quan đến việc giảm kết cục chung. Trong những cuộc đàm phán, sự tức giận làm gián đoạn quy trình bằng cách giảm mức độ tin yêu, ngăn ngừa sự phán xét của những bên, thu hẹp sự chú ý quan tâm của những bên và biến hóa tiềm năng TT của họ. [ 54 ] Các nhà đàm phán khó chịu quan tâm ít hơn đến quyền lợi của đối phương và ít đúng mực hơn trong việc nhìn nhận sở trường thích nghi của họ, do đó đạt được quyền lợi chung thấp hơn. [ 57 ] Hơn nữa, chính do sự tức giận làm cho những nhà đàm phán tự chủ tâm hơn trong sở trường thích nghi của họ, nó làm tăng năng lực họ sẽ khước từ lời đề xuất mang lại doanh thu. [ 54 ] Những người phản đối thực sự tức giận ( hoặc khóc hoặc mất trấn áp ) có nhiều năng lực mắc lỗi hơn : hãy bảo vệ họ có lợi cho bạn. [ 25 ] Giận dữ không giúp đạt được những tiềm năng thương lượng : nó làm giảm quyền lợi chung [ 50 ] và không tăng quyền lợi cá thể, vì những nhà đàm phán tức giận không thành công xuất sắc. [ 57 ] Hơn nữa, xúc cảm xấu đi dẫn đến sự gật đầu của những pháp luật không có trong c hức năng tiện ích tích cực mà là có một tiện ích xấu đi. [ 58 ] Tuy nhiên, biểu lộ của cảm hứng xấu đi trong đàm phán nhiều lúc hoàn toàn có thể mang lại quyền lợi : hợp pháp bày tỏ sự khó chịu hoàn toàn có thể là một cách hiệu suất cao để biểu lộ cam kết, sự chân thành và nhu yếu của một người. [ 54 ] Hơn nữa, mặc dầu NA làm giảm doanh thu trong những trách nhiệm tích hợp, nó là một kế hoạch tốt hơn so với PA trong những trách nhiệm phân phối ( ví dụ điển hình như tổng bằng không ). [ 56 ] Trong tác phẩm của ông về ảnh hưởng tác động xấu đi và tiếng ồn trắng, Seidner tìm thấy sự tương hỗ cho sự sống sót của một chính sách xấu đi ảnh hưởng tác động xấu đi trải qua những quan sát tương quan đến sự mất giá của người nói từ những nguồn gốc dân tộc bản địa khác “. nhóm dân tộc bản địa hoặc giới tính. [ 59 ]

Điều kiện tác động ảnh hưởng đến xúc cảm[sửa|sửa mã nguồn]

Nghiên cứu cho thấy xúc cảm của nhà đàm phán không nhất thiết ảnh hưởng tác động đến quy trình đàm phán. Albarracın et al. ( 2003 ) gợi ý rằng có hai điều kiện kèm theo cho ảnh hưởng tác động xúc cảm, cả hai đều tương quan đến năng lực ( sự hiện hữu của rối loạn môi trường tự nhiên hoặc nhận thức ) và động lực :

  1. Xác định ảnh hưởng: đòi hỏi động lực cao, khả năng cao hoặc cả hai.
  2. Xác định rằng ảnh hưởng có liên quan và quan trọng đối với bản án: yêu cầu động lực, khả năng hoặc cả hai đều thấp.

Theo quy mô này, cảm hứng chỉ ảnh hưởng tác động đến những cuộc đàm phán khi điều kiện kèm theo này cao và điều kiện kèm theo kia thấp. Khi cả năng lực và động lực đều thấp, ảnh hưởng tác động được xác lập, và khi cả hai đều có tác động ảnh hưởng cao thì được xác lập nhưng được giảm giá là không tương quan đến phán xét. [ 60 ] Một ý niệm hoàn toàn có thể có của quy mô này là, ví dụ, rằng những hiệu ứng tích cực PA có trên những cuộc đàm phán ( như miêu tả ở trên ) chỉ được nhìn thấy khi động lực hoặc năng lực thấp .

Ảnh hưởng của cảm hứng từ đối tác chiến lược[sửa|sửa mã nguồn]

Hầu hết các nghiên cứu về cảm xúc trong các cuộc đàm phán đều tập trung vào ảnh hưởng của cảm xúc riêng của nhà đàm phán trong quá trình này. Tuy nhiên, những gì bên kia cảm thấy có thể cũng quan trọng, vì cảm xúc của nhóm được biết là ảnh hưởng đến các quá trình ở cả mức độ nhóm và cá nhân. Khi nói đến các cuộc đàm phán, sự tin tưởng ở bên kia là một điều kiện cần thiết cho cảm xúc của nó ảnh hưởng đến,[51] và khả năng hiển thị tăng cường hiệu ứng.[55]
Cảm xúc đóng góp cho các quá trình đàm phán bằng cách báo hiệu những gì người ta cảm nhận và suy nghĩ và do đó ngăn cản bên kia tham gia vào các hành vi phá hoại và chỉ ra những bước nào cần thực hiện tiếp theo. điều chỉnh là cần thiết.[56]
Cảm xúc của đối tác có thể có hai tác động cơ bản đối với cảm xúc và hành vi của nhà đàm phán: bắt chước / đối ứng hoặc bổ sung.[52] Ví dụ, sự thất vọng hay buồn bã có thể dẫn đến tình thương và sự hợp tác nhiều hơn.[56] Trong một nghiên cứu của Butt và cộng sự. (2005) mô phỏng đàm phán đa giai đoạn thực tế, hầu hết mọi người phản ứng với cảm xúc của đối tác trong tương hỗ, chứ không phải là bổ sung, cách thức. Những cảm xúc cụ thể đã được tìm thấy có những hiệu ứng khác nhau về cảm xúc và chiến lược của đối thủ đã chọn:

  • Sự giận dữ đã khiến cho các đối thủ phải đặt ra các yêu cầu thấp hơn và thừa nhận nhiều hơn trong một cuộc đàm phán có tổng bằng không, mà còn để đánh giá thương lượng ít thuận lợi hơn.[61] Nó kích động cả hai hành vi thống trị và năng suất của đối thủ.[52]
  • Niềm tự hào đã dẫn đến các chiến lược tích hợp và thỏa hiệp hơn bởi đối tác.[52]
  • Tội lỗi hay hối tiếc được thể hiện bởi nhà đàm phán đã dẫn đến ấn tượng tốt hơn về anh ta bởi đối phương, tuy nhiên nó cũng khiến cho đối phương phải đặt ra những đòi hỏi cao hơn.[51] Mặt khác, cảm giác tội lỗi cá nhân có liên quan đến sự hài lòng hơn với những gì người ta đạt được.[56]
  • Lo lắng hoặc thất vọng để lại ấn tượng xấu về đối thủ, nhưng dẫn đến nhu cầu tương đối thấp hơn của đối phương.[51]

Đối phó với cảm hứng[sửa|sửa mã nguồn]

  • Làm cho cảm xúc rõ ràng và hợp lý – Sử dụng cách tiếp cận chủ động hơn trong việc thảo luận về cảm xúc của một người có thể cho phép thương lượng tập trung vào vấn đề, thay vì bất kỳ cảm xúc không rõ ràng nào. Điều quan trọng là cho phép cả hai bên chia sẻ bất kỳ cảm xúc nào họ có thể có.
  • Nên có thời gian xả hơi – Có thể một bên có thể cảm thấy tức giận hoặc thất vọng tại một thời điểm nào đó trong quá trình đàm phán. Thay vì cố gắng tránh thảo luận về những cảm xúc đó, hãy cho phép cá nhân nói ra. Ngồi và lắng nghe, mà không cung cấp phản hồi quá nhiều về bản chất, có thể cung cấp đủ sự hỗ trợ để người đó cảm thấy tốt hơn. Một khi các khiếu nại được giải phóng, nó có thể trở nên dễ dàng hơn để thương lượng.
  • Cử chỉ tượng trưng – Hãy xem xét một lời xin lỗi, hoặc bất kỳ hành động nào khác đơn giản, có thể là một trong những phương tiện hiệu quả và chi phí thấp nhất để giảm thiểu bất kỳ cảm xúc tiêu cực nào giữa các bên.[14]

Vấn đề với nghiên cứu và điều tra trong phòng thí nghiệm[sửa|sửa mã nguồn]

Đàm phán là một tương tác khá phức tạp. Nắm bắt toàn bộ sự phức tạp của nó là một trách nhiệm rất khó khăn vất vả, hãy để cô lập và trấn áp những góc nhìn nhất định của nó. Vì nguyên do này hầu hết những nghiên cứu và điều tra thương lượng được thực thi trong điều kiện kèm theo phòng thí nghiệm, và chỉ tập trung chuyên sâu vào một số ít góc nhìn. Mặc dù những nghiên cứu và điều tra trong phòng thí nghiệm có lợi thế nhưng chúng có những hạn chế lớn khi điều tra và nghiên cứu xúc cảm :

  • Cảm xúc trong các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm thường được chế tác và do đó tương đối ‘lạnh’ (không cường độ cao). Mặc dù những cảm xúc ‘lạnh’ này có thể đủ để thể hiện hiệu ứng, nhưng chúng khác biệt về mặt chất lượng so với những cảm xúc ‘nóng’ thường có kinh nghiệm trong quá trình đàm phán.[62]
  • Trong cuộc sống thực, mọi người chọn các cuộc đàm phán nào để tham gia, điều này ảnh hưởng đến cam kết, động lực và sự quan tâm về cảm xúc – nhưng đây không phải là trường hợp trong nghiên cứu trong phòng thí nghiệm.[56]
  • Các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm có xu hướng tập trung vào những cảm xúc tương đối rõ ràng. Các kịch bản đời thực tạo ra một cảm xúc rộng lớn hơn nhiều.[56]
  • Mã hóa cảm xúc có một cú đúp: nếu được thực hiện bởi một bên thứ ba, một số cảm xúc có thể không được phát hiện khi các nhà đàm phán thăng hoa họ vì lý do chiến lược. Các biện pháp tự báo cáo có thể khắc phục điều này, nhưng chúng thường chỉ được điền trước hoặc sau quá trình và nếu được lấp đầy trong quá trình có thể ảnh hưởng đến nó.[56]

Thành phần nhóm[sửa|sửa mã nguồn]

Trong khi những cuộc đàm phán tương quan đến hơn hai bên ít được nghiên cứu và điều tra hơn, một số ít hiệu quả từ những cuộc đàm phán hai bên vẫn vận dụng cho đàm phán nhiều bên. Kết quả như vậy là trong những cuộc đàm phán, việc thấy sự giống nhau về ngôn từ phát sinh giữa hai bên đàm phán là điều thông thường. Trong những cuộc đàm phán ba bên, sự tương tự như về ngôn từ vẫn còn phát sinh và tác dụng đặc biệt hiệu quả khi bên có nhiều quyền lợi nhất từ đàm phán đã đồng ý sự tương đương về ngôn từ từ những bên khác. [ 63 ]

Sinh viên Đại học Tromsø và Đại học Toronto trong Giải đấu đàm phán quốc tế lần thứ 5 – Vòng đàm phán Warsaw tại Thượng viện Ba Lan ( năm trước ) .Do khuynh hướng toàn cầu hoá và tăng trưởng kinh doanh thương mại, thương lượng dưới hình thức những đội đang ngày càng được vận dụng thoáng rộng. Các nhóm hoàn toàn có thể cộng tác hiệu suất cao để phá vỡ một cuộc đàm phán phức tạp. Có nhiều kiến thức và kỹ năng và trí tuệ phân tán trong một đội hơn là trong một tâm lý duy nhất. Viết, nghe và nói, là những vai trò đơn cử mà những thành viên trong nhóm phải cung ứng. Các cơ sở năng lượng của một nhóm làm giảm số lượng sai lầm đáng tiếc, và làm tăng sự quen thuộc trong một cuộc đàm phán. [ 64 ]Tuy nhiên, trừ khi một nhóm hoàn toàn có thể sử dụng một cách thích hợp hàng loạt năng lực tiềm năng của nó, hiệu suất cao của nhóm hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng tác động. Một yếu tố trong hiệu suất cao của đàm phán nhóm là một yếu tố xảy ra trải qua hành vi đoàn kết. Hành vi đoàn kết xảy ra khi một thành viên trong nhóm giảm bớt quyền lợi và nghĩa vụ ( quyền lợi ) của chính họ để tăng quyền lợi của những thành viên khác trong nhóm. Hành vi này hoàn toàn có thể xảy ra khi xung đột quyền lợi tăng lên. Khi những tiện ích / nhu yếu của đối thủ cạnh tranh đàm phán không tương thích với quyền lợi của mỗi thành viên trong nhóm, những thành viên trong nhóm mở màn nhượng bộ và cân đối quyền lợi thu được trong nhóm. [ 65 ]Trực giác, điều này hoàn toàn có thể giống như một cách tiếp cận hợp tác xã. Tuy nhiên, mặc dầu một nhóm hoàn toàn có thể hướng tới thương lượng trong một thực chất hợp tác hoặc cộng tác, hiệu quả hoàn toàn có thể kém thành công xuất sắc hơn mức lẽ ra hoàn toàn có thể, đặc biệt quan trọng khi hội nhập. Tiềm năng tích hợp là hoàn toàn có thể khi những yếu tố thương lượng khác nhau có tầm quan trọng khác nhau so với từng thành viên trong nhóm. Tiềm năng tích hợp thường bị bỏ lỡ do thiếu nhận thức về sở trường thích nghi và sở trường thích nghi của từng thành viên. Cuối cùng, điều này dẫn đến tác dụng thương lượng kém hơn .Do đó, một nhóm hoàn toàn có thể thực thi hiệu suất cao hơn nếu mỗi thành viên bật mý sở trường thích nghi của mình trước khi thương lượng. Bước này sẽ được cho phép nhóm nhận ra và tổ chức triển khai những ưu tiên chung của nhóm, mà họ hoàn toàn có thể xem xét khi tham gia với bên thương lượng trái chiều. Bởi vì một nhóm có nhiều năng lực tranh luận về thông tin được san sẻ và sở trường thích nghi chung, những nhóm phải nỗ lực tích cực để thôi thúc và phối hợp những quan điểm độc lạ từ những chuyên viên từ những nghành nghề dịch vụ khác nhau. Nghiên cứu của Daniel Thiemann, phần nhiều tập trung chuyên sâu vào những trách nhiệm hợp tác được tương hỗ bởi máy tính, nhận thấy rằng giải pháp Nhận thức ưu tiên là một công cụ hữu hiệu để tu dưỡng kỹ năng và kiến thức về những ưu tiên chung và liên tục giúp cho nhóm nhìn nhận những yếu tố thương lượng nào có tầm quan trọng cao nhất. [ 66 ]
Nhiều kế hoạch trong thương lượng khác nhau giữa những giới tính và điều này dẫn đến những biến thể về tác dụng cho những giới tính khác nhau, thường với phụ nữ ít thành công xuất sắc hơn trong những cuộc đàm phán. Điều này là do một số ít yếu tố, gồm có cả nó đã được chứng tỏ rằng khó khăn vất vả hơn cho phụ nữ để được tự ủng hộ khi họ đang đàm phán. Nhiều tác động ảnh hưởng của những phát hiện này có ảnh hưởng tác động kinh tế tài chính can đảm và mạnh mẽ ngoài phản ứng xã hội mà phụ nữ tự chủ trong đàm phán phải đương đầu, so với những phụ nữ ủng hộ khác, đàn ông tự chủ, và những người ủng hộ khác. Nghiên cứu trong nghành nghề dịch vụ này đã được điều tra và nghiên cứu trên những nền tảng, ngoài những nghành đơn cử hơn như phụ nữ là trợ lý bác sĩ. [ 67 ] Phản ứng kinh hoàng tương quan đến loại hành vi này được quy cho trong thực tiễn là tự chủ trương được coi là nam tính mạnh mẽ, trong khi sự thay thế sửa chữa, dễ tính, được coi là dịu dàng êm ả hơn. [ 68 ] Nam giới, tuy nhiên, không Open để đương đầu với bất kể loại phản ứng kinh hoàng nào vì không tự chủ trương. [ 69 ]Nghiên cứu này đã được tương hỗ bởi nhiều nghiên cứu và điều tra, gồm có một nghiên cứu và điều tra nhìn nhận những ứng viên tham gia vào một cuộc đàm phán về bồi thường. Nghiên cứu này cho thấy rằng những phụ nữ khởi xướng những cuộc đàm phán được nhìn nhận kém hơn so với những người mở màn đàm phán. Trong một biến thể khác của thiết lập đơn cử này, đàn ông và phụ nữ nhìn nhận video của nam và nữ đồng ý gói bồi thường hoặc khởi đầu đàm phán. Đàn ông nhìn nhận phụ nữ nghèo nàn hơn trong việc khởi xướng những cuộc đàm phán, trong khi phụ nữ đánh giá cả phái mạnh và phụ nữ nghèo hơn để khởi đầu đàm phán. Trong thí nghiệm đặc biệt quan trọng này, phụ nữ ít có năng lực khởi đầu một cuộc đàm phán với một người đàn ông, trích dẫn sự lo ngại, nhưng không có sự biến hóa nào với việc đàm phán được mở màn với một người phụ nữ khác. [ 70 ]Nghiên cứu cũng ủng hộ khái niệm rằng phương pháp cá thể phản ứng trong một cuộc đàm phán đổi khác tùy thuộc vào giới tính của người đối lập. Trong tổng thể những nhóm nam, việc sử dụng lừa dối cho thấy không có sự đổi khác về mức độ an toàn và đáng tin cậy giữa những bên đàm phán, tuy nhiên trong những nhóm hỗn hợp có sự ngày càng tăng những giải pháp lừa đảo khi người ta nhận ra rằng phe trái chiều đang sử dụng một kế hoạch thích nghi. Trong tổng thể những nhóm nữ, có nhiều ca thao tác khi cá thể đã làm và không sử dụng lừa dối trong giải pháp đàm phán của họ. [ 68 ]

Đàm phán học thuật[sửa|sửa mã nguồn]

Thế giới học thuật có một hệ thống quản lý độc đáo, trong đó các thành viên giảng viên, một số trong đó có nhiệm kỳ, cư trú trong các đơn vị học tập (ví dụ như các phòng ban) và được giám sát bởi hiệu trưởng, hoặc người đứng đầu. Những hiệu trưởng/ người đứng đầu này lần lượt được giám sát bởi các trường đại học nơi đơn vị học tập của họ cư trú. Đàm phán là một lĩnh vực mà giảng viên, hiệu trưởng/ người đứng đầu và các cán bộ của họ có ít chuẩn bị; bằng tiến sĩ của họ thường ở một lĩnh vực chuyên môn cao theo chuyên môn học thuật của họ. Tuy nhiên, môi trường học tập thường xuyên trình bày với các tình huống diễn ra đàm phán. Ví dụ, nhiều giảng viên được thuê với kỳ vọng rằng họ sẽ tiến hành nghiên cứu và xuất bản các công trình học thuật. Đối với các giảng viên này, nơi nghiên cứu của họ đòi hỏi thiết bị, không gian và/hoặc tài trợ, việc thương lượng gói “khởi động” là rất quan trọng cho sự thành công và khuyến mãi trong tương lai của họ.[71][72] Ngoài ra, các phòng ban thường thấy mình trong các tình huống, thường liên quan đến phân phối lại tài nguyên, nơi họ phải thương lượng với hiệu trưởng của họ, thay mặt cho đơn vị của họ. Và chủ nhiệm khoa giám sát các trường đại học, nơi họ phải tối ưu hóa nguồn lực hạn chế, chẳng hạn như không gian nghiên cứu hoặc quỹ hoạt động đồng thời tạo ra một môi trường thúc đẩy sự thành công của sinh viên, thành tựu nghiên cứu và nhiều hơn nữa.[71][72][73]

Đàm phán tích hợp là loại hầu hết được tìm thấy trong đàm phán học thuật – nơi mà niềm tin và mối quan hệ lâu bền hơn giữa những nhân viên cấp dưới được nhìn nhận cao. Các kỹ thuật được đặc biệt quan trọng có ích trong những thiết lập học tập gồm có : [ 71 ] [ 72 ] ( 1 ) làm bài tập về nhà của bạn – địa thế căn cứ nhu yếu của bạn trong sự kiện ; ( 2 ) biết giá trị của bạn ; ( 3 ) lắng nghe tích cực và thừa nhận những gì đang được nói, [ 74 ] ( 4 ) đặt mình vào vị trí của mình, ( 5 ) hỏi – đàm phán khởi đầu bằng một nhu yếu, ( 6 ) không cam kết ngay lập tức, ( 7 ) quản trị cảm hứng và ( 8 ) ghi nhớ nguyên tắc của một ” thỏa thuận hợp tác khôn ngoan “, [ 74 ] với sự nhấn mạnh vấn đề tương quan đến việc phân phối quyền lợi của cả hai bên trong khoanh vùng phạm vi hoàn toàn có thể như thể một điểm thao tác quan trọng. Các bài báo của Callahan, et al. [ 71 ] và Amekudzi-Kennedy, et al. [ 72 ] có một số ít điều tra và nghiên cứu nổi bật về những cuộc đàm phán học thuật .
Từ ” đàm phán ” có nguồn gốc từ đầu thế kỷ 15 từ những biểu thức tiếng Pháp và tiếng Latin cũ ” negociacion ” và ” negotiationem “. Các thuật ngữ này có nghĩa là ” kinh doanh thương mại, thương mại và giao thông vận tải “. Đến cuối thập niên 1590 đàm phán đã có định nghĩa, ” để tiếp xúc để tìm kiếm thỏa thuận hợp tác chung. ” Với phần trình làng mới này và ý nghĩa này, nó cho thấy một sự đổi khác trong ” kinh doanh thương mại ” để ” thương lượng ” về kinh doanh thương mại. [ 75 ]

admin

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.